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    餐企面对中年危机,该怎么办?

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      copywriting-YUYI Smartway运营团队 last edited by

      餐企面对中年危机,该怎么办?

      餐饮是不是一门好生意?

      回顾往史,如果从融资总金额和总收入的比例关系来判断,餐饮是一门好生意。很多白手起家的餐饮创始人做对了一个品类、一个产品,然后成为非常成功的连锁餐饮企业家,现金流也很好,并不需要太多的融资。从这个角度看,与其他行业相比餐饮确实是一门好生意,因为餐饮的现金流非常充沛。

      但从另一个角度来看,比如说餐企对于线下流量依赖,特别是疫情刚刚爆发的时候,过于依赖线下客流量,是餐饮业一个明显的短板。
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      做餐饮,非常依赖位置。餐饮店能否成功很大程度上取决于选址。不少餐饮老板抱怨自己是在给房东打工,房租的成本越来越高,餐饮业压力也越来越大。

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      此外,餐饮的人力成本也越来越高。但是,从几个成本费用比例的角度来说,人力成本可优化的空间是最低的,餐饮老板想从中挤出一点点利润,其实是很困难的。

      综上所述,餐饮这门生意压力很大,是一个需要非常努力付出的行业。

      自2020年疫情爆发,线下客流量萎缩,(线下门店)场景端的钱不容易赚了,此后很多餐企都加大了对供应链的投入,往更上游的供应链端去做布局。同时,大家也开始思考餐饮零售化,试图找到一个新的增长曲线。

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      我们发现,从场景端赚钱到赚供应链的钱已经成为了餐饮业的趋势之一,大家更多地把场景变成一个品牌打造的逻辑。因为连锁餐企做品牌的成本要比单店低,单店没有足够的场景,而连锁餐企开足够的店就是品牌,同时体验就在那里。所以,我们未来会发现越来越多连锁餐饮企业往上游走,往供应链走,然后实现品牌变现。

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      餐饮企业的“中年危机”

      面对这行业趋势,可以推断出一个新的结果:长期来看,一个餐饮连锁企业最后往往会朝着多品牌、多矩阵的方式去成长。而这成长路径当中,我们也看到很多餐饮企业都进入到一种“人到中年”的状态。

      餐企的“中年”期,增长开始乏力了,碰到了增长的天花板,尤其是大环境经济低迷的情况下,能守住现金流已属不易,还要面临老客户流失问题。

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      此外,“人到中年”的餐企还可能要面对组织管理能力问题。当年打天下的兄弟们开始无法适应精细化运营的新要求。这都是餐企“人到中年”会经常遇到的困惑和难题。

      在这过程中,我们反而会发现一些年轻品牌会出现阶段性高增长,并且还能快速融资。

      过去两年,大家都听到过很多投/融资的故事。这背后的逻辑其实很简单:所有的高估值一定是用高增长预期作为基础的。如果一个品牌能够拿到高估值,意味着他们是以企业有高增长预期来去说服投资人的。

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      年轻一代的创始人信奉品牌“早死早超生”,做败了就再来一个,不像中年创始人那般会瞻前顾后。

      另外,就是认知迭代的问题。餐饮业的各式新玩法层出不穷,这是大家都会面临的压力。

      对比过去,会发现今天的商业世界进入到了一个弱品牌化的阶段。由于博弈关系和内卷的程度不断上升,在场景端,通过精细化运营拼产品、拼体验、拼服务的难度其实都在加大了。

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      当下如果要打造一个商业网络的话,就要从原来思考赚场景钱,转变为思考能不能做供应链,去扶持别人做前端的运营、场景等,因为别人来做可能比自己做规模化成本要更低。

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      我们也看到一些S2B2C*的商业模式,就是供应链赋能渠道商并与渠道商一起做品牌。我们看到在整个商业连锁类的体系里面,这种模型会越走越大。

      • S:大供货商,B:渠道商,C:顾客。2: to

      所以,总体来看,未来商业的发展,供应链会更加重要,因为能够形成连锁化的规模来转化消费者。

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      餐企要如何应对中年危机?

      连锁品牌企业的成长是阶梯状,一个阶段快速成长,然后一个阶段低增长,加上现在疫情的影响,快速开店有着更大的压力。因此,大家既要平衡现金流,又要时刻关注成长拐点的到来。对于这一类处在“中年危机”的连锁企业,以下几点建议供参考:

      1、减法破局思维: 一般企业都是做了太多的加法,让自身变得越来越臃肿累赘,在战略上破局,很有可能的思路是减法,而不是加东西。

      2、更新认知迭代: 要保有学习的热情和认识新事物的热诚,不断弥补知识盲区,更新自己的知识结构,并且要有执行力。

      3、合理资源配置:一个企业成长的核心是把握好资源。有限的资源合理配置,把手里的牌打顺,才能够突破瓶颈。

      4、未雨绸缪,长期主义:总的来说,商业都是周期性的产物,在周期下行趋势的时候保存实力,看好现金流,照顾好员工,熬过去“中年危机”,剩下的是长期的胜利者。

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