餐企面对中年危机，该怎么办？
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餐企面对中年危机，该怎么办？
餐饮是不是一门好生意？
回顾往史，如果从融资总金额和总收入的比例关系来判断，餐饮是一门好生意。很多白手起家的餐饮创始人做对了一个品类、一个产品，然后成为非常成功的连锁餐饮企业家，现金流也很好，并不需要太多的融资。从这个角度看，与其他行业相比餐饮确实是一门好生意，因为餐饮的现金流非常充沛。
但从另一个角度来看，比如说餐企对于线下流量依赖，特别是疫情刚刚爆发的时候，过于依赖线下客流量，是餐饮业一个明显的短板。
做餐饮，非常依赖位置。餐饮店能否成功很大程度上取决于选址。不少餐饮老板抱怨自己是在给房东打工，房租的成本越来越高，餐饮业压力也越来越大。
此外，餐饮的人力成本也越来越高。但是，从几个成本费用比例的角度来说，人力成本可优化的空间是最低的，餐饮老板想从中挤出一点点利润，其实是很困难的。
综上所述，餐饮这门生意压力很大，是一个需要非常努力付出的行业。
自2020年疫情爆发，线下客流量萎缩，（线下门店）场景端的钱不容易赚了，此后很多餐企都加大了对供应链的投入，往更上游的供应链端去做布局。同时，大家也开始思考餐饮零售化，试图找到一个新的增长曲线。
我们发现，从场景端赚钱到赚供应链的钱已经成为了餐饮业的趋势之一，大家更多地把场景变成一个品牌打造的逻辑。因为连锁餐企做品牌的成本要比单店低，单店没有足够的场景，而连锁餐企开足够的店就是品牌，同时体验就在那里。所以，我们未来会发现越来越多连锁餐饮企业往上游走，往供应链走，然后实现品牌变现。
餐饮企业的“中年危机”
面对这行业趋势，可以推断出一个新的结果：长期来看，一个餐饮连锁企业最后往往会朝着多品牌、多矩阵的方式去成长。而这成长路径当中，我们也看到很多餐饮企业都进入到一种“人到中年”的状态。
餐企的“中年”期，增长开始乏力了，碰到了增长的天花板，尤其是大环境经济低迷的情况下，能守住现金流已属不易，还要面临老客户流失问题。
此外，“人到中年”的餐企还可能要面对组织管理能力问题。当年打天下的兄弟们开始无法适应精细化运营的新要求。这都是餐企“人到中年”会经常遇到的困惑和难题。
在这过程中，我们反而会发现一些年轻品牌会出现阶段性高增长，并且还能快速融资。
过去两年，大家都听到过很多投/融资的故事。这背后的逻辑其实很简单：所有的高估值一定是用高增长预期作为基础的。如果一个品牌能够拿到高估值，意味着他们是以企业有高增长预期来去说服投资人的。
年轻一代的创始人信奉品牌“早死早超生”，做败了就再来一个，不像中年创始人那般会瞻前顾后。
另外，就是认知迭代的问题。餐饮业的各式新玩法层出不穷，这是大家都会面临的压力。
对比过去，会发现今天的商业世界进入到了一个弱品牌化的阶段。由于博弈关系和内卷的程度不断上升，在场景端，通过精细化运营拼产品、拼体验、拼服务的难度其实都在加大了。
当下如果要打造一个商业网络的话，就要从原来思考赚场景钱，转变为思考能不能做供应链，去扶持别人做前端的运营、场景等，因为别人来做可能比自己做规模化成本要更低。
我们也看到一些S2B2C*的商业模式，就是供应链赋能渠道商并与渠道商一起做品牌。我们看到在整个商业连锁类的体系里面，这种模型会越走越大。
- S:大供货商，B:渠道商，C:顾客。2: to
所以，总体来看，未来商业的发展，供应链会更加重要，因为能够形成连锁化的规模来转化消费者。
餐企要如何应对中年危机？
连锁品牌企业的成长是阶梯状，一个阶段快速成长，然后一个阶段低增长，加上现在疫情的影响，快速开店有着更大的压力。因此，大家既要平衡现金流，又要时刻关注成长拐点的到来。对于这一类处在“中年危机”的连锁企业，以下几点建议供参考：
1、减法破局思维: 一般企业都是做了太多的加法，让自身变得越来越臃肿累赘，在战略上破局，很有可能的思路是减法，而不是加东西。
2、更新认知迭代: 要保有学习的热情和认识新事物的热诚，不断弥补知识盲区，更新自己的知识结构，并且要有执行力。
3、合理资源配置：一个企业成长的核心是把握好资源。有限的资源合理配置，把手里的牌打顺，才能够突破瓶颈。
4、未雨绸缪，长期主义：总的来说，商业都是周期性的产物，在周期下行趋势的时候保存实力，看好现金流，照顾好员工，熬过去“中年危机”，剩下的是长期的胜利者。
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